Denkanstöße mit Dr. Reinhard K. Sprenger

Umwege erhöhen die Ortskenntnisse

Als Edison zum ersten Mal eine funktionierende Glühbirne hergestellt hatte, erzählte er einem Journalisten, dass von seinen zuvor hergestellten 25O Versuchsglühbirnen nicht eine einzige funktioniert hatte: „Aus jedem Fehler habe ich etwas gelernt, das ich beim nächsten Versuch berücksichtigen konnte.“ Jeder weiß heute, dass ohne Fehler keine Entwicklung, kein Lernen möglich ist. Eines der berühmtesten Beispiele dafür ist sicher der Klebstoff der 3M-Post-it-Haftnotizen, der aus der missglückten Suche nach einem Hochleistungskleber entstand. Umwege erhöhen also die Ortskenntnisse. Wo eine Kultur der Fehlervermeidung über die Kultur der Chancenverwertung herrscht, gibt es keine Innovation.

Für einen konstruktiven Umgang mit Fehlern ist eine fast banale Erkenntnis entscheidend: Fehler kann man nicht bewusst machen; Fehler passieren. Ihnen, mir, allen. Mehr oder weniger häufig. Ein fehlerfreies Unternehmen ist ein unmenschliches Unternehmen. Oder menschenleer. Was nicht heißt, dass es intelligent wäre, denselben Fehler mehrfach zu machen. Aber dann haben Sie den Personaleinsatz zu überdenken. Das Graffito sagt: „Es ist nicht schlimm, einen Feler zu machen. Es ist nur schlimm, einen Feler zweimal zu machen.“

Viele Unternehmen haben erkannt, dass nicht das Fehlermachen das eigentliche Problem darstellt, sondern das Fehlervertuschen. Wenn Sie eine Unternehmenskultur haben, die Fehler bestraft, dann gleicht der Geschäftsführer einem Flugzeug-Piloten, der seinen Höhenmesser befragt: „In welcher Höhe befinden wir uns?“ Und der Höhenmesser antwortet: „Welche Höhe hätten Sie denn gern?“

Wir sprechen also eigentlich über Vertrauen. Aus Sicht des Mitarbeiters wird über Vertrauen in genau einer Situation entschieden: Wie Sie als Chef reagieren, wenn er einen Fehler gemacht hat. Und dann kann es nur heißen: handelnd reagieren, nicht anklagend. Wie kriegen wir die Kuh vom Eis? Was ist jetzt zu tun? Führen Sie gemeinsam ein Gespräch über den Fehler, ohne anzuklagen, kommen Sie zu einer Ursachenanalyse, arbeiten Sie das Lernpotential gemeinsam auf. Wie können wir vorbeugen? Auch wenn es Ihnen schwerfällt: Seien Sie eine Zeitlang besonders nett gegenüber dem Mitarbeiter, dem der Fehler passierte. Bauen Sie eine Brücke.

Hier wird nicht das Recht gefordert, zwischen Pulverfässern mit offenem Feuer zu spielen. Und es ist unsinnig, in die Führungsleitlinien zu schreiben: „Bei uns darf man Fehler machen.“ Im Gegenteil: Natürlich muss man alles tun, um einen Fehler möglichst zu vermeiden. Aber wenn er dennoch passiert ist – dann beginnt die Führungsweisheit.

Zur Führungsweisheit gehören auch fehlerfreundliche Strukturen. Diese sind bedroht, je „schlanker“ ein Unternehmen ist. Redundanzen, die vielen Stimmen im Konzert, Überhänge, Machtbalancen, der Markt: all das sind Systeme der Fehlerfreundlichkeit. Wir müssen Strukturen schaffen, in denen Fehler nicht zu teuer werden oder gar tödlich sind. Solange Menschen aus Fehlern lernen können, ist es hilfreich, die Übernahme von Risiko zu ermutigen. Nur einen Fehler dürfen wir nie zulassen: den, den man nur einmal machen kann.

Von Tom Watson, dem Begründer von IBM, erzählt man sich, dass er einen Jungmanager, der gerade einen Verlust von zehn Millionen Dollar verursacht hatte, zu sich rief und auf dessen Frage, ob er nun gefeuert werde, antwortete: „Wie kommen Sie denn darauf, ich habe gerade zehn Millionen Dollar in Ihre Ausbildung investiert.“

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Impulse Sept. 2012

 Denkanstöße von Reinhard K. Sprenger

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