Denkanstöße

Ein deutsches Fußballwunder: das erfolgreiche Projekt eines Interim Managers

Erinnern Sie sich an den Sommer 2004? Damals sprach alles gegen ihn: die Mehrheit seiner Chefs, seiner Berufskollegen, der Medien, ja, die Mehrheit der Deutschen insgesamt. Und die Qualität der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter auch. Binnen zweier Jahre hat er dann die Belegschaft aus ihrer Verzagtheit gezogen und während einiger Sommerwochen die ganze Nation gleich mit. Weshalb die Mehrheit seiner Chefs, seiner Berufskollegen, der Medien, ja, die Mehrheit der Deutschen insgesamt gehofft, gebangt, gefleht, mindestens erwartet hat, dass er bleibt. Er ging trotzdem: Jürgen Klinsmann. Zähneknirschend zollte man seiner Entscheidung Respekt – zumal er sie familienethisch einsegnete. Aus der berufsethischen Ecke kamen die Vorwürfe dafür um so unverblümter: Andere Führungskräfte hätten auch Familien, Klinsmann ziehe sich egoistisch aus der Affäre (weil der Weg zur nächsten Europameisterschaft steinig sei), er handele unverantwortlich (weil er sich doch einige junge Talente vertraut gemacht habe, die nunmehr gleichsam „vaterlos“ seien), er scheue die Mühen der Ebene.

Ob man Klinsmann für einen guten Trainer halten kann, ist auch in Fachkreisen umstritten. Aber die Kritik schoss am Tor vorbei. Denn er hat diesen Anspruch nie erhoben. Er hat wohl immer gewusst, dass er nur für eine bestimmte Wegstrecke hohe Leistung liefern kann - er war ja schon als Spieler nie lange irgendwo geblieben. So sprach er konsequent von einem „Projekt“. Und er hatte den Mut, alte Muster zu brechen, neue Methoden und Denkweisen einzuführen. Er hat dem deutschen Fußball die altertümliche Kicker-Folklore ausgetrieben und ihn globalisierungstauglich gemacht. Er hat die Mannschaft von Mythos, Tradition und Legende befreit. Er wollte das Gewesene schnell vergessen machen, um zuversichtlich in die Zukunft zu schauen. Nicht mehr das Einkleben von Erinnerungen, sondern das Investieren ins Morgen.

Das Missverständnis war, dass man Klinsmann für einen inventarisierbaren Dauertrainer hielt. Er war immer ein Zeitarbeiter, sein Prinzip lautet: Been there, done that. Der Auftrag ist erfüllt, wenn es ohne ihn geht.

So ging er als moderner Manager durch das Unternehmen „Nationalmannschaft“ und stellte alle Instanzen auf den Prüfstand. Was bleibt vom gut Gemeinten und noch besser Erinnerten? Wer sind wir, wenn wir den Kredit abziehen? Was bleibt von uns abzüglich der Hypotheken aus der Vergangenheit? Was leisten wir, wenn wir uns mit den Wettbewerbern vergleichen? Und er hat genau das geliefert, was mit ihm vereinbart wurde: Als „Projektleiter“ hat er den deutschen Fußball aus der Depression der Europameisterschaft 2004 zu neuen Jubelhöhen geführt. Und er ging nicht spurlos; er hinterließ etwas: eine Neuorientierung, fast eine „Führungs-Philosophie“.

Zudem hinterließ Klinsmann ein stabiles Personalkorsett und mit Joachim Löw einen geistverwandten Nachfolger, der das Begonnene fortführt – was man von vielen Führungskräften in der Wirtschaft nicht sagen kann. Er hat also nicht nur das Projekt „Challenge 2006“ erfolgreicher vorangetrieben, als man es mit Wirklichkeitssinn erwarten konnte, er hat auch die Zeit genutzt, eine Struktur aufzubauen, die ohne ihn auskommt.

Als er damit fertig war, ist er gegangen. Er hat sich nicht eingeklettet, er hat sich nicht unersetzlich gemacht, er war nicht erpicht auf die Nummer „Ohne mich läuft hier sowieso nichts!“ Er hat vielmehr eine alte Lehrbuchweisheit wiederbelebt: „Eine gute Führungskraft macht sich überflüssig.“ Oder, weniger idealistisch: „Eine gute Führungskraft erkennt man daran, wie der Laden läuft, wenn sie nicht da ist.“ Das Ergebnis: Die deutsche Nationalmannschaft ist heute zweifellos in einem höheren Maß zur Selbstführung in der Lage, als sie es bei seinem Amtsantritt war. Das beste Mittel, eine Führungskraft zu messen, ist mithin die Leistung seiner Mitarbeiter in seiner Abwesenheit. Wenn Klinsmann auch der „CEO des deutschen Fußballs“ war, so ist er doch nie als Hierarch, nie als Vorgesetzter, nie als Selbstoptimierer aufgetreten. Er hat immer auf seine Mitstreiter verwiesen, ihnen Autonomie und Bereiche des Vorrangs reserviert. Schon früh hat er auf die Frage geantwortet, ob Joachim Löw seinen Job übernehmen könne: „Aber sicher, gar keine Frage!“ Welche Führungskraft in der Wirtschaft inszeniert sich öffentlich als verzichtbar? Wer sagt nicht nur „Ich bin zu ersetzen!“, wer handelt auch danach? Die wenigsten. Die meisten inszenieren ihre Unersetzlichkeit, um sich großartig zu fühlen. Und klammern sich an ihre Positionsautorität, ohne die sie oftmals zu sozialer Bedeutungslosigkeit verkämen.

Klinsmanns Saat ist aufgegangen – nein, nicht bei der Weltmeisterschaft, sondern später, als er nicht mehr da war. Das erste Mal im Spiel Deutschland gegen Dänemark im März 2007 – so schnell hat man die Deutschen noch niemals in ihrer Geschichte kombinieren sehen. Welcher Manager sät für die Zukunft? In dem Wissen, dass er die Erfolge selbst nicht mehr ernten wird? Nur jener, der die wichtigste Führungsweisheit verinnerlicht hat: Das einzig legitime Ziel von Führung ist Selbstführung.

Jürgen Klinsmann hat viel von dem gezeigt, was den idealen Interim Manager ausmacht: Er mischt die Dinge neu auf, schafft neue Verbindungen. Er bricht alte Muster, führt neue Methoden und Denkweisen ein. Als spät oder später ins Spiel gekommener profitiert er von den Ermüdungserscheinungen und Erschöpfungsroutinen seiner Mitspieler. Er braucht weder Anlaufzeit noch Gewöhnung an die Mitspieler. Man muss ihn auch nicht detailliert briefen, ja es ist sogar kontraproduktiv. Er lässt sich aber nicht langfristig in bestehende Ordnungen integrieren; er lässt sich nur ein, weil er weiß, dass seine Mitarbeiter irgendwann ohne ihn auskommen sollen.

Genau das müssen Interim Manager tun: die Paradoxie der „Führungskraft, die sich selbst überflüssig macht“ erfolgreich durchschreiten – und zwar täglich.

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Impulse Juni 2012

 Denkanstöße von Reinhard K. Sprenger

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