Denkanstöße von Dr. Reinhard K. Sprenger

Führung braucht Reife

In vielen Unternehmen wird bei der Führung zu jung angesetzt. Deutlich abzulesen an der Besetzung von Top-Management-Positionen: immer jüngere Kandidaten, Mitte bis Ende 30. Die Selbstüberschätzung junger Manager ist dabei oft enorm. Wie junge Abenteurer, die es „schon irgendwie schaffen“, aber die Gefahren nicht mitdenken.

Dabei weiß jeder Praktiker: Eine Führungspersönlichkeit kann sich nur da herausbilden, wo einer über lange Zeit Berufs- und Lebenserfahrung gesammelt hat. Dafür braucht man angehäuftes Leben. Es braucht Jahre, bis jemand in der Lage ist, für ein betriebliches Umfeld als Führungskraft wirklich wertvoll zu werden. Natürlich, die schnelle Wirkung ist mit Schaulaufen und hektischem Aktionismus schnell erzielt. Aber wenn es um dauerhafte Autorität geht – da sehen die Jungen oft ganz schön alt aus. Überdies – ich höre schon die Einwände – ist die mentale Selbstmumifizierung bei jüngeren mindestens so ausgeprägt wie bei älteren Jahrgängen.

Schauen wir uns an, was die Forschung dazu sagt: Der Londoner Neurobiologe John Skoyles hat im Jahre 1999 eine Arbeit über die Leistungsfähigkeit des menschlichen Gehirns publiziert: „Brain Size and Expertise“. Das außerordentliche Größenwachstum des Gehirns, das in der Entwicklungsgeschichte des Menschen um das Dreifache zunahm, steht danach in direktem Zusammenhang mit der Zunahme individuellen Wissens. Dieses Expertenwissen wird zwar in Organisationen gefördert, ist aber an den Einzelnen gebunden und wird nur von Individuen ausgeübt. Es besteht wesentlich aus Erfahrungsdaten. Frappierend nun der Zusammenhang zwischen Umfang dieses Wissens und Lebenszeit – und deshalb zitiere ich das: „Je größer das brauchbare Erfahrungswissen, desto länger das Leben.“

Gestützt auf neuere anthropologische Studien sowie auf umfangreiches experimentelles Material kommt Skoyles zu dem Schluss, dass diese „expertise capacity“ zu deutlichen Lebensvorteilen führe. Sie reift in fast allen Kulturen unserer Erde erst im Alter von etwa 40 Jahren zu wahrer Meisterschaft heran. Im besonderen Maße gelte das für die sozialen Techniken der Steuerung größerer Gruppen. Die Leitung von Gemeinschaften war nicht zufällig über Jahrtausende hinweg eine Aufgabe, die man nur älteren Mitgliedern zutraute:

1. Ältere sind in geringerem Maße eigenbetroffen. Oft neigen sie mehr zum „Wir“ als zum „Ich“. Und im Krisenfall beschäftigen sie sich nicht vorrangig mit sich selbst, sondern mit der Situation.

2. Besonders eindrucksvoll ist vielfach ihre Handlungsökonomie. Sie erreichen ihre Ziele in der Regel mit weit geringerem Aufwand, als das Jüngere tun. Außerdem erleichtert Lebenserfahrung die Prioritätensetzung.

3. Ihre Selbsteinschätzung ist realistischer. Gezeichnet von so manchen Enttäuschungen haben sie sich meist von Grandiositätsphantasien verabschiedet. Sie wissen um ihre Fähigkeiten, was sie können – und was nicht.

4. Sie haben mehr Sinn für das Machbare. Möglichkeiten und Grenzen dessen, was in Organisationen umzusetzen ist, sind ihnen vertraut. Sie schauen pragmatisch auf das, was unter diesen Umständen möglich ist.

Ich bin über die Jahre zu dem Ergebnis gekommen, dass viele Führungskräfte zu früh aufsteigen. Keine Frage: Alle menschlichen Lebensalter haben ihre Eigenschaften; ob es Stärken oder Schwächen sind, hängt von der Situation, vom Einsatzort ab. Und kein Lebensalter besitzt ein in allen Situationen uneingeschränktes Primat des Wissens und Entscheidens. Aber wir sollten nicht abdankungslüstern auf „die Jugend“ blicken, sie umschmeicheln und Wunder von ihnen erwarten. Wir hören ja nicht auf, weil wir alt werden; wir werden alt, weil wir aufhören.

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Impulse November

2012

 Denkanstöße mit Dr. Reinhard K. Sprenger

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