Denkanstöße von Dr. Reinhard K. Sprenger

Führen in der Krise

Die Krise ist allgegenwärtig. Auch bei der Führung. „Führen in Krisenzeiten“ wünschen sich Unternehmen als Thema für ihre Managerkonferenzen. Und Kongress-Veranstalter, die gern dem Zeitgeist den Puls fühlen, überschwemmen den Markt mit entsprechenden Seminarangeboten: Was muss ein Manager in der Krise anders machen? Was ist das Besondere an Führung in Krisensituationen?

Die Rede von der Krise enthält eine versteckte Theorie des Normalen, des Ungestörten. Wie aber soll diese Nicht-Krise aussehen? Gibt es eine Normalität, die den Charakter des Selbstverständlichen trüge? Verhält sich Krise zur Normalität etwa wie Krankheit zur Gesundheit? Das wollten wir nicht hoffen, weil wir sonst zu der Erkenntnis kämen, dass ein Gesunder nur ein schlecht untersuchter Kranker ist.

Die von einer Krisen-Führung sprechen, begehen denselben Fehler jener, die heute den Kapitalismus zähmen wollen. Sie reden ständig von richtigen, ja, „besten“ Ergebnissen, die der Markt gegen alle Versprechungen nicht hervorbringe – wo wir doch als Marktwirtschaftler besser gar nicht werten oder allenfalls von freiwillig erzeugten Ergebnissen sprechen. Zudem reden sie von Marktversagen, wenn das Ergebnis ihren Erwartungen nicht entspricht – wo doch der Markt gar nicht versagen kann, sondern allenfalls Menschen versagen, das heißt dumm und kurzsichtig handeln.

Verwandt damit ist die Illusion der Stabilität. Auf Märkten passiert ein Suchprozess, der durch Ungleichgewichte geprägt ist, nicht durch Gleichgewichte. Dieser Prozess führt oft zum Scheitern, zum Konkurs – wenn er denn politisch zugelassen wird. Und Rezessionen korrigieren Überinvestitionen.

Wenn man sich zudem die innere Verfasstheit mancher Unternehmen ansieht, dann gilt schon die meteorologische Kaltfront eines Umsatzeinbruchs als „Störung“. Die Planungsbürokratien orientieren sich vielfach noch an neosozialistischen Abschöpfungsmärkten der 70er Jahre: Ende des Jahres setzte man sich halt zusammen und plante, was man denn so im nächsten Jahr zu verkaufen gedenke - das Ganze mit einem kleinen „motivierenden“ Aufschlag versehen, in eine Zielvereinbarung gepackt und mit einem Bonus incentiviert. Tja, das war sicheres Geld, über viele Jahre.

Entsprechend waren die Führungskräfte mehrheitlich Schönwetterkapitäne, die ihre Führungsverantwortung an selbstregelnde Anreizsysteme delegierten, aber nie wirklich aktiv führten, nie wirklich bei Gegenwind segelten. Als Bonbononkel waren sie prima, wenn es was zu verteilen gab. Wenn aber Klarheit und Konsequenz gefragt ist, wenn Entscheidungen fällig sind, wenn es riskant wird, dann gehen sie in Deckung. Dann muss der Vorstand oder die Personalabteilung ran – die sich auch nicht entblöden, wieder Verantwortung zu übernehmen, die eigentlich anderen gehört.

Wer also „Führen in Krisenzeiten“ thematisiert, der hat das Kerngeschäft der Führung nicht verstanden. Eben weil es Krisen gibt, deshalb gibt es Führung; ohne Krisen wären Führungskräfte überflüssig.

Krisen existieren in vielfältiger Art: Da sind Krisen als Marktungleichgewichte, die ausgenutzt und in betriebswirtschaftliche Vorteile umgemünzt werden können. Da sind Krisen durch mangelnde Kooperationsbereitschaft von Mitarbeitern, die ihre Egoismen pflegen und nur mühevoll auf eine gemeinsame Problemlösung auszurichten sind. Da sind vor allem Krisen als Zielkonflikte. Immerfort muss zwischen verschiedenen Zielen entschieden werden, die nicht gleichzeitig und in gleichem Maße erreichbar sind. Oder aber an den Wegen dorthin scheiden sich die Geister. Auch da muss letztlich eine Institution die Entscheidbarkeit sichern. Sprich: Um die Paralyse zu vermeiden muss Führung durch die Feuerwand des Zweifels gehen, muss sie risikobereit sein. Auf dem Schreibtisch des amerikanischen Präsidenten steht ein in Granit gemeißelter Satz: „The buck stops here“, - etwa: Bis hierhin kann man den Schwarzen Peter schieben, nicht weiter.

Und da sind die bewusst herbeigeführten Krisen als Störungsauftrag zur Überlebenssicherung. Führungskräfte müssen stören. Sie müssen in homöopathischen Dosen Störungen in die Organisation einführen, um die Erfolgsfalle zu vermeiden. Es ist schlicht überlebenswichtig, die Routinen immer wieder aufzubrechen, die Strukturen im Unternehmen regelmäßig in Frage zu stellen, die Leute von den Stühlen zu schieben. Die Beharrungsenergien des „Das machen wir hier immer so!“ als Einweihung in den Untergang zu brandmarken. Die Unternehmenskultur mit Veränderungswillen aufheizen. Die Worte „immer“ und „nie“ auf den Index setzen. Die Erfolgsrezepte der Vergangenheit ehren, indem man sie hinter sich lässt. Die „Wahrheit“ hinterfragen, den „Sachzwang“ aufschütteln, Selbstgefälligkeit vom Sockel stürzen. Sich nicht zufriedengeben und wohlig einrichten im selbstgefälligen „Weiter so!“ Denken, was andere nicht denken; suchen, wo andere nicht suchen; machen, was andere nicht machen.

Dafür werden Führungskräfte vielleicht nicht geliebt, aber doch anerkannt. Dann nämlich, wenn die Mitarbeiter ihr langfristiges Selbstinteresse gewährleistet sehen, also in der Störung einen Beitrag zur Sicherung einer gemeinsamen Zukunft erkennen können.

Führungskräfte sind Unsicherheitsagenten. Die Krise, der Zielkonflikt, das Ungleichgewicht – das sind die Situationen, die nach Führung rufen und Führung rechtfertigen. Genau deshalb braucht es Führungskräfte: Weil die Krise im Wirtschaftsleben das Normale ist, Stabilität die Ausnahme. Wenn also nach Führung in der Krise gefragt wird, dann ist Führung in der Krise.

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Impulse Oktober 2012

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