Denkanstöße von Dr. Reinhard K. Sprenger

Müssen Führungskräfte mutig sein?

 

Mutlose Führung ist keine Führung, sondern Vorgesetztsein. Will man also Führung beim Wort nehmen, dann geht sie nicht ohne Zivilcourage. Nicht ohne die innere Unabhängigkeit des Selbstvertrauens. Wer „everybody’s darling" sein will, der kann diese Aufgabe nicht erfüllen. Er wird sich absichern. Er wird nicht entscheiden, sondern rechnen. Er wird optimieren und reparieren. Aber nicht innovativ sein.

Das Wuchern der Bürokratie ist der präzise Hinweis auf mutlose Führung. Die Kausalitäten sind aber wechselwirksam: Wenn der institutionelle Rahmen eines Unternehmens immerzu „Pass dich an!" ruft, dann wird Mut schnell zur heroischen Selbstzerstörung. Das kann man mit Wirklichkeitssinn von niemandem verlangen. Man muss schon das unternehmenseigene Werteverständnis in Richtung Vertrauen und Offenheit verschieben, wenn man die Menschen nicht zynisch machen will. Jedenfalls haben kluge Menschen in dummen Organisationen keine Chance.

Wie aber äußert sich mutige Führung? Zum Beispiel als Entscheidungsstärke. Die individuelle Fähigkeit also, Unsicherheit und Unklarheit zu akzeptieren – und dennoch zu entscheiden. In dem Wissen, dass nicht alle Folgen vollumfänglich zu überschauen sind. Natürlich wird man sich mit Daten, Zahlen und Fakten versorgen. Und bei Entscheidungen darf man den Wert der Erfahrung nicht gering schätzen. Jedoch: Zu viele Informationen machen Entscheidungen nicht leichter, sondern schwerer. Wer alles weiß, handelt nicht mehr. Wer alle Spät- und Nebenwirkungen seines Handelns überblickt, wäre gelähmt. Deshalb bedarf es eines gewissen Tunnelblicks, ja, einer aufgeklärten Ignoranz, um handlungsfähig zu sein,. Man muss auch den Mut zur Lücke haben, man muss wissen, dass sich zu jeder wissenschaftlichen Studie zig Gegenstudien finden lassen. Es geht also um die optimistische innere Haltung „Es wird schon gut gehen!"

 

Nun soll es ja Führungskräfte geben, denen derzeit ziemlich viel und vor allem ziemlich gleichzeitig um die Ohren fliegt: Ziele werden nicht erreicht, Mitarbeiter laufen aus dem Ruder, Konflikte nehmen zu, die Stimmung ist mies. Was tun? Wie mutig das Ganze anpacken?

 

Führung wird nicht gebraucht, wenn die Sonne scheint und die Kunden uns die Produkte aus den Regalen reißen. Führung braucht ein Unternehmen in der Krise, im Konflikt. Eine Führungskraft, die diesen Namen verdient, muss die Krise als Normalzustand anerkennen und sich darin wohlfühlen. Und nur dann muss sie eine Entscheidung treffen, wenn sie nicht weiß, was sie entscheidet und sich erst später mit den Konsequenzen konfrontiert sieht. Und wenn ihr diese nicht gefallen, kann sie korrigieren. Sie kann neu und anders entscheiden. Sicher nicht auf demselben Niveau wie zuvor, aber doch so, dass es besser wird: Die Software kann überarbeitet oder ausgetauscht werden, die Fertigungstiefe kann nach schlechten Erfahrungen korrigiert werden, das Auslandsengagement zurückgenommen werden. Wer Entscheidungen als subjektive Verhaltensdisposition versteht, die sich nicht anpasst, sondern die Welt gestaltet, der spricht nicht mehr von „richtigen" oder „falschen" Entscheidungen. Er spricht nur noch von „Entscheidungen". Die zu treffen und für eine gewisse Spanne stabil zu halten ist in enorm turbulenten Zeiten schon schwer genug.

Ermutigend sind dabei Entscheidungen mittlerer Reichweite. Nicht mehr von Stetigkeiten auszugehen, sondern grundsätzlich zu sagen: „Mittlere Reichweite und dann entscheide ich neu." Darauf sind wir in Mitteleuropa mentalitätsmäßig nicht eingerichtet. Weil die allermeisten Menschen eigentlich immer von einer Erwartung aufsteigender Linie ausgehen. Und lassen Sie sich von niemandem erzählen, Sieger zweifelten nie! Sie sollten sich geradezu fürchten vor demjenigen, der keinen Zweifel kennt. Ein Sieger muss methodischen Zweifel kultivieren. Er muss den Grat wandern zwischen sicherem Handeln und entschiedener Fehlerkorrektur. Er muss einerseits fest von seiner Idee überzeugt sein und andererseits genügend Flexibilität besitzen, neue Analysen zu berücksichtigen und schlechte Ideen aufzugeben. Das eigentliche Problem ist Über-Sicherheit und blinder Optimismus, der vor allem für Männer typisch ist. Für viele von ihnen ist es mutig, auch mal den Zweifel zuzugeben.

 

Kommentieren Sie diesen Artikel auf Xing.

Impulse Februar 2013

 Denkanstöße von Reinhard K. Sprenger

Treten Sie mit uns in den Dialog